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【案例】“1+1>2”的并购是如何实现的?

发布: 2017/7/18     文章来源: 河南省物协     点击量:964 次

近年来,随着改革的不断深入,物业管理市场和物业管理行业也产生了深刻的变化,行业内企业之间的并购正在如火如荼地进行,但是,并购之后的路并不是都能走得一帆风顺,“好吃难消化”的并购案例也不在少数。不过,北京亿展资产管理有限公司(下简称“亿展资产”)在2011年收购北京中水物业管理有限公司(下简称“中水物业”)可谓是一个比较成功的案例。亿展资产并购中水物业6年来,中水物业的物业管理资质从二级晋升为一级,在管面积和在职员工数量不断扩增,而亿展资产的发展也可谓突飞猛进,位列行业百强第39位,真正实现了“1+1>2”的并购初衷。

民企并购央企 开行业先河

2011年,作为民营企业的亿展资产在物业管理市场中经过10多年的摸爬滚打,已经锻造了一套自己的“狼性文化”,无论在人才团队还是管理经验方面已经有了较为雄厚的积累。为了加快企业发展步伐,快速扩大管理规模,公司领导层经研究决定走兼并重组的发展道路。

中水物业原是隶属水利部的物业服务企业,当时管理着水利部机关大院、国家防总办公楼及服务楼、宣武区政府机关、西城公安分局等项目,是一家二级资质物业服务企业,但随着物业管理市场化进程的深入,由于公司体制和管理模式的原因,企业员工工资比较低,企业利润一直是负增长,这让公司上级领导和主管部门感到困惑。为了帮助政府解决困难,同时也为了加快自身的发展,亿展资产管理层决定通过全资收购的形式并购中水物业。

在当时的物业管理行业内,兼并收购还不太常见,尤其是民营物业服务企业并购国有物业服务企业的案例更是凤毛麟角,而收购中央部委下属的“中字头”国有物业服务企业,亿展资产更是开行业先河。事实上,亿展资产并购中水物业的过程并不是一帆风顺的,由于收购国资企业的政策不够明朗以及当时的亿展资产缺乏并购经验等,导致并购过程一波三折。其中主要是中水物业一部分员工对并购行为不理解、不支持,出现了反对声音。但困难并没有吓到亿展资产管理层,董事长王秀龙带领亿展资产收购团队通过深入调研、仔细分析、认真思考,制定了并购方案和注意事项,然后由专人谈判,并针对各项难题分别进行专项对接,适时召开谈判形势分析会议,针对中水物业职工关心的问题拿出切实可行的解决办法和措施,解决并购过程中出现的问题。

最终,在王秀龙董事长的直接操盘下,亿展资产克服谈判环节多、人员变动大、历经时间长、审批程序复杂、员工福利待遇与企业薪资要求不相适应等一系列困难,坚持前期谈判与后期准备同步,企业利润与员工利益共享,政策引导与宣传教育相结合等谈判方针,经过多方协调、多次磋商,最终顺利完成了对中水物业的并购工作。

然而,对于亿展资产来说,并购中水物业只是万里长征走出的第一步,如何让中水物业焕发新的生机,获得更好更大的发展才是最重要的。王秀龙董事长多次说,“如果中水物业在并购之后没有获得更好更大的发展,员工的待遇没有提高,那么此次并购就不能算是一次成功的并购!”

快速融合,建设强大人才团队

亿展资产是一家经过10多年发展的民营企业,而原中水物业是一家国有企业,两家企业无论在企业文化、用人理念、经营理念、服务宗旨和企业精神等方面都存在着很大的差异,如何让两家企业快速融合,如何发挥民营企业“狼性文化”的优势来改变和影响原中水物业的团队,如何让原中水物业团队发挥更强的战斗力以加快企业发展,就成为摆在亿展资产管理层面前的一个重要课题。

10多年的发展过程中,中水物业形成了以“上善若水”为核心的企业文化,形成了一套自己的企业价值观和员工行为准则。在亿展资产对中水物业实施并购后,亿展资产管理层对原中水物业的企业文化进行了深入研究,认为其企业文化底蕴深厚,因此为了实现并购初期的内部融合和平稳运行,亿展资产对原中水物业的企业文化予以尊重和保留,并号召全体员工牢记企业发展的印记,让新中水物业人深刻理解到企业在发展中与“水”结下的不解之缘。这种尊重中水物业原有企业文化的做法,有效保持了企业并购初期的平稳运行,也使以“上善若水”为核心的企业文化发挥了更大的价值和作用,带动了企业的发展。

另一方面,亿展资产又把自身所积累的“狼性文化”以“润物细无声”的形式逐渐在新中水物业的各项工作中缓缓渗透,通过严格的要求和考核来提升服务质量,以提高公司各项工作的效率,为公司发展带来强大动力。亿展资产并购中水物业后,首先对原中水物业老员工的情况进行了认真摸底和分类,通过“四定”——定人、定岗、定位、定责,实现对员工的有效管理,实现了人尽其才,才尽其用。同时,亿展资产坚持有计划、有针对性地对中水物业员工开展思想品德、职业道德、管理能力、思维理念、协调沟通、工作方法、技术标准、操作流程和安全生产等诸方面的培训和交流,在培训的内容上引入现代物业管理的先进理念,并发挥民营企业的优势,让能者上、庸者下,对有能力的项目经理以上人员,采取“走出去和请进来相结合”“内训师轮流内部培训”和外派出去考察等多种方式让他们快速提高业务水平,进而为企业创造更多价值;亿展资产还通过招聘、内部选拔等方法,真正把懂经营、会管理、善沟通、业务精的优秀人才选拔到项目经理岗位,发挥他们的领头羊作用;而对于普通员工,则从关心、关爱的角度,动之于情、晓之以理,适度解困、适当安排、适时调整,完善劳动关系,健全保障手续,解决后顾之忧,让有潜力的人能发展,让有困难的人有依靠,让有能力的人有待遇,让员工感到踏实可靠,充分调动员工的工作积极性和主动性,使员工有干劲、有奔头。

通过上述一系列措施,亿展资产成功地把原中水物业团队打造成了一支“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的狼性团队,为公司后期的快速发展奠定了坚实的人才基础。

融合发展,实现“1+12”

亿展资产并购中水物业之后,由于双方都是没有任何开发商或其它背景做依托的市场化物业服务企业,因此,在竞争激烈的市场中要想更好地生存和发展,取得更好的发展成绩,就必须坚持融合发展的策略,彼此借鉴对方的优点,相互协作,共同进步,比翼齐飞,真正实现“1+12”的并购初衷。

原中水物业在被并购之前,长期管理着政府办公楼,且多个在管项目获得过国优、省优示范项目的荣誉称号,具有比较丰富的政府办公楼管理经验。而且,国有物业服务企业管理项目的一个重要特点就是注重规范管理和科学化管理。王秀龙董事长在认识到中水物业的这一情况之后,提出了中水物业要继续把制度化、规范化、程序化建设放在管理工作的首位,建立健全各项规章制度,将绿色环保、节能减排的服务意识贯穿于整个物业服务中,并为中水物业制定了以政府办公楼为重点的市场拓展方针。同时,中水物业也充分借鉴亿展资产在项目拓展方面所积累的丰富经验,引进亿展资产的项目拓展人才,加大市场拓展力度,加快自身发展。

事实证明,这种融合发展的策略是正确的,6年来,新中水物业先后通过国际质量管理体系认证、国际环境管理体系认证、职业健康安全管理体系认证,在政府办公楼领域的市场拓展也是捷报频传,先后接管了中宣部办公楼、西城区财政局、西城区住建委办公楼、邢台市委机关、房山区国家税务局、军事医学科学院和中国政协文史馆等一系列政府办公楼物业项目,并先后获得北京市门头沟区、昌平区、石景山区、通州区、平谷区以及北京市行政事业单位物业服务定点采购供应商资格。不仅如此,新中水物业在管的多个项目还获得了国家级、省市级示范大厦荣誉称号,公司已经摸索出了一套具有“中水”特色的服务模式,得到了诸多客户的称赞,同时培养并锻炼出一支有水平、有知识、有能力、有奉献精神的实战经验丰富的管理团队。在业务规模稳健发展的同时,中水物业还努力打造具有“中水特色”的服务品牌,把中水物业传统的“上善若水 厚德载物”的管理理念与现代的服务思想相融合,通过无微不至的服务,使客户能够体会到中水物业管理的专业化与服务的高水平。 

而亿展资产也充分学习中水物业规范化、科学化管理项目的专业经验,学习中水物业以“上善若水”为核心特征的企业文化,让企业文化浸染水的灵性——上善若水,无色无形,却滴水穿石,领略中水物业“水”文化的力量——水顺势而为,其形又千变万化,这正如物业服务是无形的,客户需求却又是千变万化的,但中水物业全体员工的服务将依客户的不同需求而设,像流水一般顺势而为。对中水物业的学习,使亿展资产得以加快自身的规范化建设,不断提高在管项目的服务质量,在市场上赢得了更好的口碑。同时,亿展资产把项目拓展的重点放在了医院、学校等项目上,同时兼顾行政事业单位后勤类项目,以与中水物业形成错位竞争。6年来,亿展资产在市场拓展方面也收获颇丰,先后在北京、安徽、内蒙古、宁夏、河北、云南成立了分公司。在北京承接了毛主席纪念堂、中央档案馆、中国人民解放军总医院门急诊综合楼(301医院)、公安部侦查局、中国测绘创新基地、北京天竺保税区管委会、中央政法委、全国人大会议中心、清华大学、北京华文学院、中国民用航空华北地区空中交通管理局、最高人民检察院、北京经济开发区海关等70余个物业服务项目;在内蒙古承接了内蒙古质量技术监督局、内蒙古伊泰煤炭股份有限公司、内蒙古财经大学等20余个物业服务项目;在安徽承接了山水名城、国贸天琴湾、庐江中心城等中高档住宅;在河北承接了司法部燕城监狱、中央美术学院燕郊分院等物业服务项目。

2016年,在中国物业管理协会开展的行业综合实力百强企业评选中,亿展资产在行业内排名第39位。实践证明,亿展资产对中水物业的并购无疑是成功的,也实现了“1+1>2”的并购初衷。